王子与平民之争,中国运动鞋服市场谁主沉浮?(上)

王子与平民之争,中国运动鞋服市场谁主沉浮?(上)

际知名体育品牌的护城河有:渠道建设快速了解和响应消费者需求变化;重视营销投入,提高营销效率;重视研发投入,突出产品的科技含量和功能性;重视时尚设计和文化内涵;聚焦主品牌;供应链管理降低成本;适时适度国际化。

平民安踏的成功有三次机遇:1999年重金签下刚刚获得第45届世乒赛男双冠军的孔令辉作为代言人,豪掷300万元在央视黄金段进行广告轰炸;2004年签约CBA,成为“CBA唯一指定运动装备”赞助商;2009年收购斐乐,以多品牌策略覆盖大众市场与中高端市场。

李宁经历了三次战略失误:2002年前机会驱动的商业模式,没有聚焦运动,丧失国内龙头地位;2004年过度发力国际化,忽视国内市场;2010年品牌重塑而非双品牌战略,既丢失了老用户,也没有赢得新用户。

中国运动鞋服市场是黄金赛道,高景气度有望持续。中国运动鞋服市场壁垒较高,行业集中度不断提升,有利于龙头企业。短期安踏占优但仍有隐患,长期李宁前景更大,其他企业需寻求细分市场。安踏需趁早买下韩国斐乐,利用斐乐进军全球。李宁的机会在于主攻运动时尚、训练和羽毛球,稳固国内市场的同时,通过打开国际市场反超安踏。

一、引言

1、为什么要研究中国运动鞋服市场?

最直接的起因是近日在朋友圈看到同乡晨茹发的一篇她14年在吴晓波频道写的文章《拿什么拯救你,王子李宁》,并据此复盘自己判断遗漏了什么因素。当时,包括中信证券港股研究员在内的不少分析人士均认为李宁没有希望了。根本原因则是运动鞋服这个行业不同于一般的品牌服饰行业,因其体育属性与天然的运动功能,是一个富有科技含量的行业,可以诞生好的投资标的。

截至2021年9月19日,李宁自2004年上市以来涨超48倍,2019年以来涨超10倍达2617.86亿港元(336.41亿美元)。安踏体育自2007年上市以来涨超23倍达4236.12亿港元(544.36亿美元)。耐克自1980年上市以来涨超600倍,2001年以来涨超58倍达2476.28亿美元。阿迪达斯市值647.48亿美元,Lululemon市值531.5亿美元,最新上市的瑞士运动品牌On(昂跑)市值约95亿美元。

李宁股价季度走势图

安踏股价季度走势图

耐克股价季度走势图

2、本文研究的主要内容有:首先,从阿迪达斯、耐克、锐步等国际知名体育品牌的诞生和发展历程,总结运动鞋服企业的护城河。鉴于国际运动鞋服企业曾经面临的问题中国企业也可能遇到,这部分内容可以为分析国内运动鞋服市场的发展提供背景知识,事实上,中国运动鞋服企业的战略与其他国际品牌的战略变更并无二致。其次,根据中国运动鞋服企业的发展历程总结李宁、安踏成功的经验与失败的教训。最后,根据中国运动鞋服行业的现状提出投资建议。

二、国际知名体育品牌的发展历程

(一)达斯勒兄弟公司通过田径运动成为领导品牌

19世纪下半叶是现代体育行业的萌芽期,大部分现代体育项目的理念、规则等均诞生于该时期,包括足球、羽毛球、网球、篮球等运动项目。在1896年首届奥运会中,诸多田径项目、游泳、体操等初步确立。

1896年,约瑟夫·福斯特先生以PUMP命名,创造出第一双充气运动鞋,并且在英国建立了一家专营运动鞋的公司“Fosters”,开始为那些顶级专业运动员制造合适的运动鞋,而这家公司就是现在国际运动品牌巨头Reebok锐步的前身。

随着行业的规范化发展,20世纪职业运动进入蓬勃发展期,职业俱乐部和赛事相继涌现,大众运动参与度迅速提升。在运动市场渗透率提升和对运动鞋服专业性要求不断提高的推动之下,运动鞋服的市场需求激增。

1908年,Marquis Mills Converse在美国马萨诸塞州创建了一家专门生产运动鞋的厂家,并以自己的姓氏Converse(匡威)命名。

1920年,德国业余田径运动员、制鞋匠阿道夫·阿迪·达斯勒创制了第一双训练用运动鞋。

1921年,年轻篮球运动员Chuck Taylor与Converse(匡威)签约,成为其业务代表的一员.

1923年 Chuck Taylor的签名被放在运动鞋的脚踝处,成为产品的特色之一,Converse All Star成为篮球鞋的代名词。

1924年,阿道夫与哥哥鲁道夫成立了达斯勒兄弟鞋厂,弟弟阿道夫负责钻研制鞋技艺,哥哥鲁道夫则负责销售。英国Humphrey 兄弟创立足球服装生产商茵宝 (Umbro) 。

1925年,阿道夫研制出第一款带有鞋钉的运动鞋。虽然阿道夫设计的鞋子轻便、舒适,符合未来的运动趋势,却与必须有钢板支撑保护脚的传统观念背道而驰。鲁道夫通过与国家田径队的教练约瑟夫·魏策的良好关系,成为了德国田径队的装备商。凭借这一天然的广告优势,达斯勒兄弟鞋厂的鞋子逐渐在德国站稳了脚跟。1934年茵宝亮相英国足总杯决赛,曼城和朴茨茅斯两支球队都穿着该公司设计和制造的球衣。1936年,美国男子田径运动员杰西.欧文斯穿着达斯勒跑在柏林奥运会上,夺得7枚金牌;5枚铜牌,破2项世界记录和3项奥运记录。依靠田径运动,达斯勒兄弟公司借此成为全球运动鞋领导品牌。

(二)旋入型钉型足球鞋助力阿迪达斯成为龙头

1939年,二战爆发,达斯勒兄弟鞋厂被迫生产军备,沦为了纳粹的军事加工厂。二战结束后,鲁道夫被控反间谍活动罪被美国军方逮捕入狱一年。哥哥鲁道夫怀疑是弟弟阿道夫为了逼他退出公司而去告发了他,兄弟二人矛盾激化。1948年,鲁道夫开始自立门户,成立了彪马第一双足球鞋 PUMA ATOM诞生;而阿道夫则将原来的达斯勒兄弟鞋厂改成了自己的名号阿迪达斯。彪马走营销路线,阿阿迪达斯则走技术路线。阿道夫凭借经验发现鞋侧三条线能使运动鞋更契合运动员脚型,于是便将其融入到设计中。

1949年阿迪达斯设计出第一双有三条线造型的运动鞋,三条纹标志诞生,代表了不断前进、不断超越的体育精神。同年,鬼冢喜八郎在日本神户创立了ASICS的前身——ONITSUKA TIGER公司(鬼冢株式会社),专门研发、生产迎合运动员需求的专业运动鞋,并制造了第一双篮球鞋,取名ONITSUKA TIGER(鬼冢虎)。

1954年,时任西德足球主教练的赫尔贝格找到了鲁道夫,希望彪马能够赞助国家队的球鞋。鲁道夫因为不看好国家队,没有接这份业务,赫尔贝格便转向了阿道夫。阿迪达斯为德国队量身定做了旋入型钉型足球鞋,兼具防滑能力。决赛的那天,恰好下起了雨,阿迪达斯的球鞋帮助德国队击败了对手获得了冠军。阿迪达斯不断加强与国际足联以及奥委会的关系,而彪马在国际市场的投入相对较少。依靠足球这项全球大众化运动,阿迪达斯一跃成为国际化的运动鞋的生产商,逐渐拉开了和彪马的差距。

1958年的瑞典世界杯上,巴西和瑞典穿着PUMA足球靴争夺冠军,穿着茵宝球衣的巴西队夺冠。福斯特的两个孙子约瑟夫与杰夫瑞将“福斯特”这一品牌名称及商标更改为“Reebok(锐步)”。1959年,不生产鞋类的茵宝月阿迪达斯合作,成为阿迪达斯在英国的唯一经销商,并将其作为全套运动装备的一部分进行推广。

1962年智利世界杯上,阿迪达斯足球鞋加入了踝部衬垫、鞋帮后襻以及两侧系带环等全新设计,球鞋材质采用了后来常见的小牛皮。这双鞋也成为了那个时代最轻的足球鞋,单只仅为274克!巴西队再次夺冠,球王贝利同时赢得世界杯最佳球员,同样都是穿着PUMA的球鞋。

(三)全民健身与生产全球化兴起,耐克成为北美第一大运动品牌

1960年代,美国兴起了全民健身活动,成长最快的是健身运动细分市场是慢跑。当时的阿迪达斯已在足球、网球和田径等领域提供了顶尖的运动装备,也筑起了竞争对手无法越过的护城河。为了保护在竞技市场中的统治地位,阿迪达斯并没有大规模进入健身慢跑市场,而是认为是一股很快会过去的风。

大学田径队选手菲尔.耐特在斯坦福大学攻读MBA期间研究过日本制造业商机,认为日本运动鞋质优价廉, 有机会取代美国市场上德国运动鞋的领导地位。1964年,在东京奥运会上,穿着虎牌运动鞋的运动员取得了骄人成绩。菲尔.耐特说服日本鬼冢株式会社,取得了虎牌(tiger)运动鞋在美国的经销权,并与教练鲍尔曼各出资500美元,成立了运动鞋公司,取名为蓝带体育。在代理虎牌的同时,鲍尔曼也尝试着参与到虎牌的设计当中去。1966年,在国际重大的马拉松赛事上,有超过90%的运动员穿着TIGER的马拉松鞋参赛。

1967年,TIGER\"MARUP NYLON(尼龙)\"系列慢跑鞋,售出40万双,成为慢跑鞋全盛时期的佼佼者。同年,鲍尔曼设计出经典的慢跑鞋Cortez,带有缓震设计,但商标仍是虎牌,正好迎合1968年夏季举办的墨西哥奥运会,到1968年底,Cortez 已成为年度最畅销跑鞋。到1969年,蓝带体育已经卖掉了一百万双虎牌运动鞋。

1970年,ONITSUKA TIGER(鬼冢虎)成为美国最大的跑鞋生产商,当时超过70%的著名运动员都穿着TIGER鞋参加赛事。1970年的世界杯决赛上,贝利以系鞋带为由要求裁判推迟几秒开球,借此让全世界的目光都聚焦在了自己脚上的彪马球鞋。彪马却也借此也成为了全球性的著名品牌,得以与阿迪达斯继续并驾齐驱。这个时候的美国运动鞋服市场,阿迪达斯、彪马、虎牌位居前三。锐步也跻身世界十大最佳品牌,倍受消费者青睐。

1971年,蓝带体育销售额130万美元。鬼冢派人来到美国,提出要购买蓝带公司51%的股份,并在5个董事中占两席,否则立即停止供货。鲍尔曼和奈特拒绝了这一要求,和鬼冢分手。

1972年,蓝带体育从销售代理转为自主品牌,NIKE公司正式成立,与日本方面签定第一张合约,由其生产完全美国设计的Nike运动鞋,华夫底为运动鞋提供了更轻质,更耐磨的外底,耐克的销售额达到了320万美元,但由于一些明星运动员签约以及同Onitsuka的合作破裂,公司首次净利润为负。日本相对较低的生产成本使得耐克可以投入更多资金用于研发与营销,面对众多的竞争对手以及新技术,耐克将品牌定位在职业运动员市场上,决定致力于帮助减轻竞赛运动员的负担,希望通过专业的形象被大众所熟知,同时效仿其他公司,采用了体育明星代言的方式,先后签约了斯蒂夫.普雷方丹,约翰.麦肯罗等明星。阿迪达斯三叶草标志诞生,代表的是将三个大陆板块连接在一起,象征着延展到全世界的运动力量,也同时寄予自身品牌走向世界的愿景;1911年成立的意大利创立的服装品牌FILA开始进军运动服装领域。

1973年,全美2000米到10000米跑记录创造者佩里·方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员;耐克销售额达到了480万美元。Fila大胆运用色彩醒目的图案,让普通的网球运动服饰焕发出耐人寻味的艺术美感。1974年,耐克销售额达到了800万美元。

随着日元持续升值,人力成本高涨,使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。Nike于1975年将日本生产线转移至人力成本相对较低的韩国与台湾。这段期间,Nike的策略焦点集中于:建立最好的海外生产运作模式;为代工厂商说明新设计与款式;维护品质水准。耐克采用独创的名为“Future”的预订货系统。在该系统下,零售商提前6个月就可以对产品下订单,并会因此而享受价格折扣和保障交货质量的优惠,下单后1个月内仍有取消订单的权利。这样,耐克就可以制定至少5个月的供货周期计划,优化了库存管理。从生产方面来看,20世纪70年代的重大的潮流之一就是全球产业转移。阿迪达斯却视而不见,仍将生产基地保留在高成本的欧美地区。

1976年,耐克销售额1400万美元。1977年,鬼冢喜八郎力邀理念相同的制衣厂、器材厂,以更大规模正式组成ASICS公司,以\"健强的体魄,蕴育健康的心灵\"为企业精神,不断突破制鞋科技。前航天工程师Frank Rudy在被阿迪达斯和鬼冢虎先后拒绝后,加入NIKE,并开始试验他的独特气垫运动鞋。气垫技术减少地面和脚之间的反作用力,减少冲击和运动伤害。Reebok正式发力美国市场,除核心的运动鞋履外还推出了服装和装备产品。

1978年,耐克销售额达7100万美元,NIKE国际公司正式成立。NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。阿迪达斯与茵宝合作关系结束了。茵宝开始生产鞋类,阿迪达斯开始生产服装。

1979年,耐克在美国的销售额超越阿迪达斯,第一款运用NIKE专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生,第一条NIKE服装生产线开始上马,以开拓新的增长点。1979年,美国户外用品批发商保罗·法尔曼在芝加哥国际运动鞋贸易展上发现了锐步,并争取到了锐步在北美的独家代理权。鬼冢虎\"MONTREAL 3\"跑鞋问世,在其大底部分嵌有缓冲孔,该系列鞋款在美国大受慢跑运动者的欢迎;阿迪达斯为1982年世界杯特别设计的足球鞋\"Copa Mundial\"上市。

1980年,有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动,还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。耐克开始起用最新的仓库管理技术,包括仓库管理系统的升级和一套新的物料传送处理设备,以增加吞吐能力和库存控制能力。当年,耐克销售额达到2.7亿美元,在北美的市场份额已经超过了50%,成为了北美第一大运动品牌,公司股票在纽交所上市。同年,NIKE开始进入中国,在北京设立了第一个NIKE生产联络代表处。1981年,锐步销售额为150万美元。耐克成立全资子公司耐克国际,正式开启国际化步伐。

(四)经济兴起,锐步细分消费者市场成为全球第一运动鞋品牌

1982年,当其他体育品牌仍聚焦于男性市场忽略了她经济时,锐步将自身的重点放在女性健身及有氧运动,推出第一款专为女性设计的运动鞋—— Freestyle,服装方面它创立了一个新的品类——健身服。FILA兄弟在中国成功注册FILA商标;球王马拉多纳穿着PUMA战靴在世界杯上首次亮相,阿明.达斯勒发明了“PUMA DUOFILEX”大底。匡威在NASDAQ股票市场挂牌,成为上市公司。1983年,锐步的销售额暴增至1300万美元。

1984年,美国“慢跑热”退潮,女性有氧运动兴起。阿迪达斯家族内部出现纷争,扰乱了谈判和决策,阿迪达斯甚至没有开出过任何报价,与乔丹的合作失之交臂。耐克的全球销售额达9亿多美元,耐克给乔丹开出一份五年合同,每年价值50万美元,乔丹还能拿到耐克的年度分红和篮球相关产品的提成。乔丹成为耐克 Air代言人,并推出Air Jordan系列篮球鞋。法尔曼收购了英国公司锐步。

1985年锐步销售额达到3.07亿美元,其中60%来自有氧运动鞋和健身鞋,当年在纽约证券交易所进行了首次公开募股。阿迪达斯搭载了Aps吸震技术的跑鞋问世。1986年锐步销售额达到9.19亿美元,在美国的销售额超过了耐克。彪马加入慕尼黑与法兰克福的证券交易所。耐克销售额10.7亿美元。

1987年,由于美国经济受挫,许多学校因为预算紧张削减了校队的规模,这令一直把销售重心放在专业竞技体育领域的耐克受到了极大的影响。耐克公司的产品开始由职业运动员市场向业余爱好者市场拓展,尤其是针对十几岁的少年。耐克开始增加广告投入,减少品牌代言人。为了摆脱产品技术、性能的束缚,逐渐寻找到了两个市场中更为原生、更为本质的共通属性,让初次参与健身运动的女性产生共鸣,耐克广告在创意上开始了它的首次突破,启用了一群披挂耐克的美国人陶醉在健身锻炼之中,广告片所选用的乐曲便是流行于世的著名乐队――披头士的《革命》,广告语采用了just do it,突出年轻人的自我意识,强调运动本身。耐克在发现和回应女性有氧运动兴起所犯的失误与阿迪达斯10年前在跑步热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。与此同时,阿迪达斯仍然在坚持它的金字塔模式。阿迪达斯无视经销商对“休闲运动”风潮的警示,并将经销商的建议视作对总部的对抗。另外,它仍然坚持在欧洲生产,生产费用与耐克相比形成巨大差异。

1987年,锐步以14亿美元的销售额超过了耐克8.8亿美元的年销售额,成为了全球第一运动鞋品牌(但阿迪达斯仍是全球第一体育品牌)。在美国市场,锐步销售额为9.91亿美元,市场占有率30%位居第一,Nike则以5.97亿美元及18%的占有率殿后。耐克市值受压制,基本在4亿美元以下运行。阿迪达斯与中国足协签订了第一份正式合作赞助协议。

(五)多品牌布局耐克进入休闲时尚领域,阿迪达斯、彪马重视时尚双双浴火重生

1988年美国有氧运动鞋市场开始饱和,锐步的优势产品增长乏力,被迫进行战略调整。阿迪达斯销售额20亿美元;锐步销售额18亿美元;耐克销售额12亿美元。为了摆脱年销售额下降的困境,扩大销售市场和产品范围,耐克收购了高端的时装鞋公司ColeHaan,开启多品牌布局之路,进入休闲鞋领域。耐克在美国营收也大增40.5%至9亿美元,美国市占率回升至25%。阿迪达斯研发出独创的Torsion System中底稳定系统,使脚能够扭转自如,从而更好的控制运动,避免可能出现的伤害。

1989年,阿迪达斯处于奔溃的边缘,眼看耐克一步步蚕食自己的市场份额而无技可施。彪马更是在与nike和阿迪达斯的竞争中完全处于下风。达斯勒两兄弟的家人各自将阿迪达斯和彪马出售。曾做过夜总会歌手,企业家和法国内阁部长的伯纳德·塔皮用贷款买下阿迪达斯公司78%的股份,之后阿迪达斯开启了盲目多元化,提供了大量从领带到香水不相关的产品。彪马则被卖给一家瑞士公司。锐步PUMP技术诞生,推出了第一双充气篮球球鞋,将复合的流动气腔设置于鞋中。耐克开始关注锐步一直擅长的休闲时尚领域;锐步没有选择继续在自己的领域多下功夫,反而开始开发专业运动鞋,放松时尚版块。耐克市值相比于1987年近翻4倍,PE亦由10倍提升至20倍,主要原因:一是市场对于新品、营销及改革看好,加上存货减值计提充分,基本面向好预期强,1988年重新站稳本土第一;二是公司积极拓展海外渠道,成为拉动增长的重要驱动力;三是耐克于1988年收购Cole Haan,属于最早拓展多品牌的运动公司,市场给予估值溢价。

1990年,耐克的销售收入突破20亿美元,与锐步持平,其中海外营收4.80亿美元;净利润则已经超过了锐步。

随着年轻人消费能力提升,更加注重对创新和科技的追求,高端鞋成了年轻人消费的主流,价格不再是最敏感的因素,这让创新性和科技感更强的耐克占得先机。

1991年,乔丹第一次在NBA夺冠,耐克营收突破30亿美元,成为全球体育品牌龙头,其中海外营收增长80%达8.6亿美元。锐步推出Blacktop系列篮球鞋产品,取得27亿美元的销售佳绩。匡威成为NBA指定比赛用鞋。

1992年,阿迪达斯的年销售额降到17亿美元,经营亏损1亿美元。耐克在芝加哥城的北密歇根街区开设了第一家“耐克城”商店。这家零售店销售空间有3层楼,将近7万平方英尺,18个独立的销售场展示所有的耐克产品。通过表现耐克品牌的活力、“Just do it”的哲学和直截了当的态度,商店传达了耐克的核心精神。耐克的销售额增到34亿美元,拒绝NBA球星奥尼尔要签名鞋和增加代言费的要求,针对锐步在健身市场的优势推出了有氧健身鞋。锐步不甘只停留在女鞋市场,将核心业务从娱乐健身鞋拓展到拓展到男性专业运动鞋领域,加入与耐克、阿迪达斯的混战,在推出Instapump和GraphLite技术的同时推出了The Above The Rim篮球鞋系列,同时锐步还照搬耐克塑造产品代言人乔丹的做法,签下NBA明星奥尼尔;复制耐克以乔丹等招牌球员命名新款球鞋的做法,推出了一款名为“ShaqAttack”的运动鞋。

阿迪达斯一直没有形成体育营销的正确策略,在广告方面也没有投入足够的资金,因为公司管理层总是认为广告太昂贵,不适合阿迪达斯的套路。1993年,以罗伯特·路易·达孚为首的投资者控制了阿迪达斯业务,将公司业务重点从制造和销售转向市场推广。关闭了在法国的工厂,将生产环节转移到亚洲以降低成本;对运动员及体育赛事的赞助进行了整顿;产品定位按运动项目类别划分,例如足球器材市场、篮球器材市场等,使阿迪达斯有了更为敏捷的市场反应速度;砍掉不相关产品,品类从聚焦鞋类扩展到运动服,服装产品也引入更多潮流元素与耐克产品区别开来。当年,阿迪达斯销售额15.4亿美元。

彪马逐渐变得因循守旧,运营固守德国本土,过于专注单一的运动鞋品类,不重视产品外形设计,品牌形象保守过时。以致于从1980年代中期开始亏损,到1993年,已经连续8年亏损,负债高达2.5亿美元,濒临破产。Jochen Zeitz重新对彪马进行定位,将产品聚焦在时尚而不是功能,创立了一种介于运动和时尚之间的风格,重组全球业务,加大生产转移以降低成本,改善财务状况,使得彪马迎来复苏。

1994年阿迪达斯的猎鹰系列问世。这款鞋在突然转向方面有革命性设计,鞋面超前尖端的橡胶鳍设计带来了惊人的变向性、超强的动力以及良好的控制力。耐克收购冰球品牌Bauer;世界杯期间,耐克高管说服菲尔·奈特加大进军足球产业的力度,推出传奇系列,借此打入国际市场。美国运动休闲风潮阶段性降温导致市场不景气,同期行业增速降至5%以下。同时耐克产品系列不够丰富,与锐步并未彻底拉开差距,市场竞争激烈。再加欧洲经济不景气,耐克欧洲市场负增长扩大至双位数。使得耐克市值与估值大幅回撤,1994年PE重回10倍。

(六)耐克实施全球化、多品类战略,锐步进攻耐克阵地不利反而后院失火

1995年,耐克和世界著名的巴西国家队签定了10年赞助合同;借着NBA全球影响力扩大,耐克营收达48亿美元,国际市场收入同比提高了26.52%;阿迪达斯销售额34亿美元,利润1.63亿美元。耐克市场占有率达到了37%。耐克制定新的战略目标:成为全球化公司,而不是开展国际业务的美国公司。产品品类从篮球鞋为主变为多品类,深入参与足球运动,成为一家真正的服装公司,开发在北美增长最快的冰球市场;产品定位扩展到女性运动和健身领域等。锐步全球市场份额只有20%,但还能位列运动消费领域第二。但锐步也开始战略转型,宣布产品定位是运动和性能,不再是时尚和健身,并放弃了11-17岁的核心客户群,定位于18-30岁的都市年轻人。阿迪达斯在德国的“德意志交易所”(法兰克福证券交易所)上市,股票代码为代码。ADS。

据AmericanSportsDataInc.的数据显示,和1980年代末相比,1990年代经常参与运动的女性增加了86%,现在全球大约共有1300万名女性打篮球,有700万名女性踢足球,其中特别以6岁-11岁的小姑娘群体增长的最快。而在市场需求上,从1990年代中期开始,女性购买的运动鞋数量就超过了男性购买量,尤其在1999年,全美百货公司柜台上女性运动鞋的销售额比上一年增长了29%。

但是,对女性用户的忽视,使得锐步失去了最初的女性用户。技术和设计上积累不足,产品质量得不到保障,DMX频繁被爆出气垫漏气等问题,在专业运动鞋领域也缺乏竞争力。1996年,锐步市场份额从1992年的20%下滑到1996年的14.7%,推出新的广告词“This Is My Planet”。锐步和NBA新星艾弗森签约,为艾弗森推出 “question”系列鞋。耐克城商店超过艺术馆,成为芝加哥最热门的旅游点,年客流量超过100万人,销售额2500万美元。耐克产品零售商店中,设在大城市中的耐克城,供应耐克的全部产品,重点是销售最新款式。工厂的门市零售店,销售的大多是二手货和存货。耐克国际市场收入同比提高13.58%,占全球运动鞋市场32.1%;用2亿美元抢走了茵宝的财富——巴西国家队服装赞助权。阿迪达斯发力运动时尚潮,重新启用三叶草标志,并将其专门应用到旗下与运动表现系列相区别的为中高阶层运动爱好者以及鞋迷们所量身打造的阿迪达斯传统经典系列。开出了6年4800万美元的大合同成功的签下了科比,并且和麦迪组成了阿迪新的“双子星”,以争夺青少年消费群。将部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司。在不影响顾客服务水平的条件下,阿迪达斯将服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担。

(七)耐克陷入停滞期,阿迪达斯通过并购重回行业第二

1997年,亚洲金融危机爆发,许多运用用品公司受到沉重打击。乔丹冲击他的第六个冠军,耐克也成为了篮球鞋领域当之无愧的王者。当年,耐克销售收入已达到92亿美元,控制了美国鞋类市场的40%。在国际市场的运动鞋销售又增长了42%,达34.8亿美元,占耐克总收入的38%。运动服装销售增长了67%。但是,耐克没有注意到美国消费者对100多美元的跑鞋需求的下降,而人们又纷纷指责公司在亚洲的血汗工厂,导致公司一度停滞不前。阿迪达斯将美国工厂生产的运动鞋配送业务外包给CALLBER。在12月通过负债以14亿美元收购了法国冬季运动装备生产商所罗门。该公司主要生产高端滑雪装备和“Taylor”牌高尔夫球杆,拥有世界滑雪装备市场份额的22%,且在美国拥有良好的销售网络。开始进入中国市场。当年,阿迪达斯销售额达到了37.7亿美元,重回全球第二。锐步连续6年保持在30亿美元左右。FILA在美国的销售额达到6.87亿美元的高峰。彪马将产品研发费由销售额的2%提升至4%,销售推广费由占销售额的10%提高到15%。被支出巨大的赞助费用拖累,茵宝的业绩跌到了谷底,年销售额只有6亿美元,每年的营销预算为1亿美元。随后,茵宝的工厂被出售以腾出资金,同时,与日本等遥远市场的当地公司达成了授权协议,茵宝只在英国、法国和德国三个主要市场保留了管理权。

1998年,随着乔丹退休,高级品牌k-swiss和newbalance加入市场,耐克销售收入增长了4%,但营业利润下滑了50%。耐克全球库存高企,盈利远低于预期,开始裁员;民营调查后,耐克宣传口号改为I CAN;自创子品牌耐克 Golf;推出刺客系列足球鞋。阿迪达斯在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。当年,阿迪达斯销售收入增长了26%,在北美的销售收入增长109.2%,重回北美第二;利润增长了15%。彪马进军好莱坞,运用低成本的植入式营销将彪马时尚前卫的品牌形象推广到世界各地。锐步除了1986年收购的洛克波特(Rockport)外,其他如1987年收购的爱威亚(Avia),1988年收购的艾丽斯(Ellese),1989年收购的BostonWhaler,都没有为锐步带来赢利贡献和价值提升,最终都被折价出售。露露柠檬在加拿大温哥华成立,主打瑜伽服

1999年,耐克在中国推出100元~400元低价位体育服装和各种球鞋,不仅没有扩大目标消费群,而且还面临失去原有高层次消费群的危险。诸多销售商和激烈的市场反馈表明,中国人穿耐克是追求高价位的时尚,高价变低价,中国消费者会认为是对自己品牌的否定,即市场策略的失败。当年,耐克销售收入降至87.77亿美元,毛利32.83亿美元,净利润4.51亿美元。adidas开始和日本足球队合作,销售收入较1998年的99.1亿马克上升了近5亿马克,其中亚洲区域实现销售收入12.8亿马克,比1997年上升了近80%。

(八)耐克加强供给管理,阿迪达斯重构品牌系列

2000年,耐克销售收入降至89.95亿美元,毛利35.91亿美元,净利润4.51亿美元,开始进行全球供应链信息化改革,在其电子商务网站www.nike.com上进行直接面对消费者的产品销售,同时扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能。为了寻找走向女性市场的转变之路,耐克专门成立了一个负责女性运动服和运动鞋项目的新部门——全球女鞋部。阿迪达斯喊出“没有不可能”(impossible is nothing)口号,成功的创造流行新话题;销售额增长9%至58亿欧元,净利润1.82亿欧元。锐步与美国国家橄榄球联盟(NFL)签署了一项为期10年的授权协议。lululemon在温哥华基斯兰奴(Kitsilano)海滩West 4th Avenue 拥有了第一家属于自己的实体店,在中心城区,但不是沿街的街铺,没有知名度、没有大的客群。门店通过购买了其他运动品牌让门店产品更丰富,同时观察消费者的喜好,从而为lululemon今后的产品优化提供参考。城里唯一的瑜伽教练Wilson提出把lululemon的门店改造成可以练瑜伽的场地,衣架底部全部装有滚轮,上午和晚上的时候,就可以推到旁边,中间的区域空出来供Fiona带学生上瑜伽课。这也奠定了品牌的社区营销策略,深入当地的运动社区,结识当地的瑜伽老师、健身教练、运动达人等,让他们担任 Lululemon 品牌大使。借助他们的影响力去构建消费者对品牌的认知,推广自己的产品和品牌文化理念。通过品牌大使的人脉和社交圈子,lululemon找到了一个极为低成本和高效的影响力渠道。Lululemon 通过在世界各地高频举办不同规模的瑜伽活动,将从数十名、甚至数百名瑜伽爱好者连接在一起,形成一个真实的口碑社区。

2001年,耐克销售收入升至94.89亿美元,毛利37.04亿美元,净利润5.9亿美元。有着90多年历史的运动鞋制造商匡威(Converse)被耐克夺走大部分市场,出现债务危机申请破产保护。阿迪达斯与山本耀司(Yamamoto)合作,开创了Adidas Style。当年,阿迪达斯销售收入53.9亿美元。锐步与NBA达成合作成为NBA运动服独家制造商,为29支NBA球队和16支WNBA球队提供球衣,并销售官方球衣等周边产品。

耐克与阿迪达斯历年营业收入对比

备注:其中耐克2021财年为20.5.31-11.5.31,对应阿迪达斯为2020自然年。

2002年,阿迪达斯推出“a3”系列跑鞋。此系列产品由于设计缺陷,使得“召回事件”首次发生在鞋类产品之中。阿迪达斯对旗下两大品牌系列做了一个全新的构建,分为运动表现系列、运动经典系列,分别定位不同人群。前者继续强调提高专业运动员的运动成绩,后者则成为将运动元素融入潮流生活方式的品牌。阿迪达斯开启了与高田贤三 Y-3 业务的合作,树立了在时尚形象。阿迪达斯不仅将 Y-3 带上纽约时装周,还将其开在高端百货内,另开设自营零售店。品牌代言人方面,阿迪达斯与麦迪签订了终身合同,与科比提前解约。耐克收购户外运动品牌Hurley。彪马强化品牌定位,力图打造成运动生活方式的领导者。

2003年,鉴于匡威百年品牌价值,可以填补耐克在中档运动鞋和时尚休闲鞋的空白,让耐克产品线更全面丰富,更加广泛。同时,耐克可以利用自己强大的营销团队和遍布全球的销售网络来重振匡威品牌。Nike以3.05亿美元收购了拥有近百年历史的匡威公司的所有股票,并将为其偿还部分债务。当年,匡威的年销售额仅有2.05亿美元。小皇帝詹姆斯进入联盟,最终签约耐克。耐克夺去了李宁中国市场老大的位置,阿迪达斯位居第三。阿迪达斯建立了“大众定制”系统,可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋。锐步签约年仅23岁的火箭队球员姚明。Lululemon开启了全球化战略,进入美国加州市场。诸多投资的失败,以及市场竞争的加剧,导致了FILA没落,美国对冲基金Cerberus Capital Management趁机以3.51亿美元的价格从意大利收购了FILA品牌。

2004年,阿迪达斯推出“adidas 1”电脑芯片智能跑鞋;超越李宁成为中国市场第二。耐克收购1971年由美国前国家篮球\"明星\" David Beckerman 创立的潮流运动品牌Starter;全盘接收匡威的球员和渠道资源,并利用匡威先签约年轻球员作为代言人,当这些年轻球员发展为成熟球星后就会输送到耐克旗下。匡威被削弱了篮球优势和运动属性之后,耐克将其转型为休闲时尚品牌,强化复古与潮流等内涵。雅典奥运会上,锐步赞助全球400多个运动员和运动队参赛。

2005年,韩国斐乐亿13亿美元收购了意大利斐乐母公司手里的韩国斐乐的股权,成为了向总部付费的独立特许经营公司。

2006年,阿迪达斯以31亿欧元的价格,收购运动品牌锐步公司,这笔交易包括2004年锐步全资收购的冰球品牌CCM,与1986年收购的跑鞋品牌乐步(Rockport)。随后成立adidas-GROUP集团,旗下拥有adidas、taylormade、reebok。阿迪达斯的目标人群是准运动员,其产品性能优异;锐步虽然产品多元化,但其目标消费者多为女性、年轻人等有健身需求的大众人群,而且,女鞋仍将是美国鞋类市场上销售额最大的一类产品。锐步手中的代言人和赞助合同是阿迪达斯当时最需要的资源。姚明更是抗签下刘翔的耐克、开拓亚洲市场尤其是中国市场的重要砝码。当年,阿迪达斯的营收较前一年大涨52%。此外,锐步还把极具价值的赞助合同交给了阿迪达斯集团。

2006年,被称为“产品狂人”的马克·帕克开始担任耐克公司CEO,他所面临的是如何为这家非常成功的成熟公司寻找新的增长点。鉴于NIKE的业务遍布大约190个国家,涉及13个运动种类,上任后,帕克对耐克的运作方式进行了全面改革,将该品牌从以前以子品牌和产品为基础的结构模式,改为7 个“顾客导向型”的产品类别:跑步、篮球、女子训练等等,确保公司在每个细分市场的专业性,机构不再庞大臃肿。

2001年到2006年,彪马销售额从4.6亿欧元增至23.7亿欧元,年均增速高达69.25%。2007年,有意进军生活方式领域的开云集团收购Puma。耐克收购茵宝。锐步的销售额占阿迪达斯集团总营收的四分之一,约为20亿美元。但之后锐步就陷入了长时间的迷茫期。如何维持市场定位,如何寻找新的发展着眼点,如何维持自身独立性,这些问题成为困惑锐步公司管理团队的发展难题。

2007年,FILA将品牌定位为一个以时尚为先导,以运动为灵感的运动休闲品牌,希望瞄准城市生活的核心、18-34岁的年轻人。百丽国际控股有限公司作为当时中国最大的鞋类时尚品牌和运动体育品牌的零售商,与FILA集团以85:15的比例成立合资公司,由合资公司收购斐乐 (FILA) 品牌在中国大陆、香港和澳门地区的商标所有权,并且于2008年1月1日,在上海成立了斐乐体育有限公司,全面负责中国大陆、香港和澳门地区斐乐 (FILA) 产品规划、品牌推广及市场运作。斐乐韩国以4亿美元收购了斐乐总公司,使得斐乐成为了一家韩国公司。lululemon在纳斯达克上市。

2008年,全球金融危机爆发,阿迪达斯在北京奥运会上的投入几乎打水漂。耐克调整战略,重新聚焦主品牌耐克,出售Starter、Bauer,通过品牌瘦身以整合优势资源。阿迪达斯推出运动时尚系列 neo,品牌定位年轻群体:生来好动,青春无限,清新盎然,个性亲和,尽情探索,享受当下。2009年,adidas推出新时尚品牌SLVR,宣扬极简主义,采用有机棉、大豆纤维、竹子和防水尼龙等环保材料。阿迪达斯和迪士尼共同宣布,双方将携手推出全新婴儿及童装系列产品。锐步陷入“穿球鞋能塑身”的虚假广告争端。安踏集团以总价约6亿港元,向百丽国际公司收购FILA在中国的商标使用权和专营权等所有权益,负责在中国内地、中国香港和中国澳门推广及分销FILA商标产品。

2010年,阿迪达斯集团营业额不升反降,净利润更是大幅下跌。阿迪达斯赞助FIFA南非世界杯,启动“通往2015之路”战略,在2010年的基础上,2015年的销售额(撇除汇率因素)增长45%-50%,每年以高个位数的幅度增长。锐步失去了美国职业橄榄球联盟NFL的赞助合同,与CrossFit签订赞助合同,把健身装备作为未来的主要发展方向,以吸引女性消费者。鉴于对年轻消费者的理解明显滞后数字化很快成为耐克的公司战略方向,而非仅仅只是营销策略。耐克把原来在营销部门下的数字业务独立出来,数字化部门被提升至与研发、营销等核心部门同一层级。

2011年,美国高尔夫产业出现萎缩迹象,总产值同比下降1%。2012年,欧洲高尔夫人口因为人口老龄化、不受年轻人青睐等原因,遭遇20年来的第一次下降。

2012年,中国运动鞋服行业遭遇了一次严重的库存危机,订单下跌、库存高企、利润下降,所有运动品牌都陷入了同样的困境。耐克启动在中国的 DTC 零售体系。把平面和电视广告费削减了40%,然后把这笔钱投入到数字化市场营销当中,建设电商、线下门店、以及一系列的数字服务,利用新手段直接面向消费者。阿迪达斯开始将Boost技术应用于跑鞋领域,迅速引起市场反响。锐步“欺骗女朋友”的广告词引发了消费者的极大不满。当年,耐克营收增速由2012财年的15.95%降至2013财年8.49%,毛利率提高0.1个百分点至43.6%。但匡威营收由13.24亿美元升至14.49亿美元。阿迪达斯欧元营收增速由上一年度的11.3%降至11.7%,毛利率提高0.2个百分点至47.7%。

(九)阿迪达斯受欧洲市场拖累,营收增长停滞

2013-2014年间,阿迪达斯营收徘徊不前。按欧元计,从148.83亿欧元升至145.34亿欧元,下降2.35%;按美元计,则仅从188.7亿美元降至187.8亿美元,增长1.24%。2014-2015财年,耐克营收增长16.47%。

2013年,耐克出售Umbro、Cole Haan,以削减成本并专注于其核心产品系列。剥离后,耐克聚焦Nike、Jordan Brand、Converse、Hurley四大品牌,分别专注于综合运动、专业篮球、运动潮流与户外运动。从价格带看,耐克品牌覆盖较宽的中高端市场,科技含量越高价格越高;Jordan系列价格较高,主要是明星效应及设计科技带来溢价;Converse品牌聚焦时尚,产品价格与设计及限量联名有关。阿迪达斯公司采用巴斯夫全新发泡微球Infinergy研制出了具有卓越弹性和减震特性的Boost系列跑鞋。Infinergy主要由发泡热塑性聚氨酯 (E-TPU) 构成,经过加压加热预处理后,原来5毫米大小的颗粒可以像爆米花一样膨胀。在这个过程中,内含微型密闭气泡的椭圆形微球的体积将增大10倍。这些密闭气泡能够赋予发泡微球以优异的弹性和需要的回弹效果。每只阿迪达斯跑鞋中含有2500颗泡沫微球,组合起来就能提供比较强大的弹性和缓震功能。彪马从“体育明星+娱乐明星双矩阵”、“设计师联名”、“街头流行文化渗透”三个维度出发进行品牌深度变革。Lululemon正式进军中国市场,并率先在上海、北京以“Show Room”的形式与国内消费者进行接触。阿迪达斯欧元营收下降2.6%,毛利率提高1.5个百分点至49.3%。由于英国、意大利和西班牙市场的销售业绩持续低迷,在汇率不变的情况下,2013年阿迪达斯集团在西欧的销售收入减少6%;在欧洲新兴市场和北美洲方面,则分别实现了4%和2%的增长率。2014财年,耐克营收增长9.84%,毛利率44.8%。

2014年,耐克将中国官方商城、NIKEiD、Nike+ 合而为一,原先散落在三个平台的商品、服务、会员数据被打通,成为现在的Nike.com。拿到NBA球衣赞助权益的阿迪达斯也没能缩小与耐克的差距,甚至被异军突起的Under Armour超越,降至北美第三。adidas以1000万美元和承诺给予分红的丰厚回报从Nike手中签下了带货明星Kanye West,并很快推出了Yeezy Boost系列。柏林马拉松上,肯尼亚选手丹尼斯·基梅托以2小时2分57秒的成绩打破男子马拉松世界纪录,他也因此成为历史上第一个跑进2小时3分的马拉松选手。而他脚上穿着的正是阿迪达斯的adidas adizero adios Boost 2跑鞋。彪马选择流行歌手蕾哈娜成为品牌女装设计总监和全球品牌大使,Fenty by Puma迅速变成时尚潮流爱好者的必备,销售数据一路飙升。当年,TaylorMade全球销售额较前一年骤降28%,阿迪达斯欧元营收增长2.3%,毛利率下降1.7个百分点至47.6%,全年净利润亦同比下滑27%,股价下降38%。2014年,2015财年,耐克营收增长10.07%,毛利率46.0%。

(十)耐克推出DTC战略,阿迪达斯增速回升

2015年,耐克在多个运动鞋类别,尤其是跑鞋、篮球鞋和足球鞋,皆处于世界领先地位。在美国运动鞋市场的占有率高达62%。在直接反映鞋款受欢迎程度的球鞋转售市场上,耐克旗下JordanBrand占领球鞋转售市场96%份额,阿迪达斯不到1%。同时,耐克以8年10亿美元的价格,从主要竞争对手阿迪达斯手里抢过了NBA官方球衣赞助合同。耐克正式将DTC(Direct to Consumer)直营业务作为公司战略提出。阿迪达斯制定了主题为“立新”的全新战略计划,目标是在2020年成为全球“最佳运动品牌”。该计划主要从足球、跑步、女子、儿童及运动经典系列五大驱动领域着手,通过改进供应链、积极扩张主要市场以及加速布局线上业务来强化关键品类并塑造品牌影响力。阿迪达斯改变赞助策略,放弃了与NBA的未来合作,转而加强与NBA球星的合作。同时,结束与中国足协长达30年的合作,改为与中国教育部签订为期 3年的合作,旨在加速推动中国校园足球的发展。这些年轻人除了需要功能性的运动产品,更需要潮流时尚的产品,将是未来潮品消费的中坚力量,满足阿迪达斯专业和时尚两条线的发展需求。阿迪达斯以2.8亿美元出售旗下商务休闲品牌Rockport(乐步);从德国报业集团Axel Springer和其他股东处,以2.2亿欧元买下奥地利移动健身应用开发商Runtastic。Runtastic当时拥有约7000万位注册用户,提供20多款App,涵盖多种耐力、健康和健身活动。当年,耐克营收增长5.82%,毛利率46.2%。阿迪达斯欧元营收增长16.4%,毛利率提升0.6个百分点至48.3%,但高尔夫业务给阿迪达斯造成近1亿欧元的亏损。

2016年,随着全球运动潮流兴起,VANS、PUMA等运动潮牌强势攻占市场,市面上的同类产品剧增。阿迪达斯剥离美国运动品牌MitchellNess,在运动休闲市场刮起旋风,NMD系列全面碾压耐克和Jordan Brand,与Kanye West合作的Yeezy Boost依然热销。阿迪达斯试图通过工业4.0工厂来提高生产效率,依靠智能机器人、3D打印等技术来替代真人,在德国投资开设首家智能工厂。过分依赖经典帆布鞋Chuck Taylor的匡威销售下滑。耐克北美市场期货订单连续四个季度需求放缓,大量的库存积压和新品销量不佳成为困扰耐克的难题。耐克收购了位于纽约的数字设计工作室Virgin MEGA,用Virgin MEGA的技术推出了购物应用软件SNKRS,来提升线上销量。lululemon正式把实体店开到中国,先后在上海浦东国金中心、上海静安嘉里中心、北京三里屯开设了三家门店。当年,耐克营收增长6.08%,阿迪达斯营收增长14.%。

2017年,阿迪达斯占据球鞋转售市场45%的份额;以4.25亿美元的价格将TaylorMade出售给纽约的KPS资本;同时,正式停止制造可穿戴产品,转移向移动应用发展;在美国建立了第二家智能工厂,年产量约为50万双,并定下了在2020年用智能工厂替代50%原有工厂的目标。耐克发布采用尼龙弹性体PEBAX发泡的ZoomX中底系列跑鞋,性能超越阿迪达斯Boost系列。耐克宣布调整集团架构,将裁减2%约1400名的员工,区域架构从原先的6个简化至4个事业部门,分别为北美、欧洲、中东和非洲、大中华区以及亚太和拉丁美洲,每个事业部只配备一名副总裁,减少副总裁的数量。将把鞋类的款式减少1/4,聚焦于ZoomX、Air VaporMax和Nike React等核心品牌。集中发展于10个国家的12个主要城市,预期到2020年会有80%的销售增长是来自该12个城市,包括纽约、伦敦、上海、巴黎及洛杉矶等。耐克提出CDO(Consumer Direct Offense,直击消费者)计划,该计划是DTC模式的延续战略,宗旨是数据驱动内部组织运营来提升资源效率。CDO计划可用“3X2”来概括,即以双倍速度来加速产品研发、生产交付和推广销售,确保90天内完成产品开发过程,生产周期压缩到20天内,双倍贴近消费者,了解消费者需求,实现双向互动和精准营销。为加快数字化转型进程,耐克收购了消费者数据分析公司Zodiac来提升线上销售额。收购了位于以色列的计算机视觉公司Invertex,旨在提升耐克的数字技术。通过Invertex的技术,耐克推出了耐克 Fit APP,该功能可以为消费者推荐不同鞋款的相应尺码。Lululemon与高端运动鞋品牌APL合作推出运动鞋,每双售价超过150美元。当年,耐克营收增长5.97%,阿迪达斯欧元营收增长14.8%。安德玛不断拓展品类,并向北美以外市场扩张。但激进的扩张策略导致内部管理失序,凸显库存供给、店铺运营上的不足,陷入亏损。Lululemon全球营收同比提升24%至32.9亿美元,全年净利润为4.84亿美元,电商收入增长46%。

2018年,阿迪达斯实现营收219.15亿欧元,增长3%,直销收入增长36%,达到20亿欧元以上。亚太市场营收71.41亿欧元,同比增长15%;欧洲市场58.85亿欧元,与2017基本持平;北美市场46.89亿欧元,同比增长15%;俄罗斯市场5.95亿欧元,同比增长1%;拉美市场16.34亿欧元,同比增长6%;发展中市场11.44亿欧元,同比降低3%,其他业务8.29亿欧元,同比增长15%。2019财年,耐克营收达391.17亿美元,增长7.47%,电商业务同比增长 42%,DTC营收占耐克总营收的30%。北美地区营收同比增长 3.6%至 42.9 亿美元,欧洲、中东非洲三个地区营收同比增长 6.4%,达 27.7 亿美元;大中华地区营收增长 27%,达到 16.8 亿美元。

2019年,耐克宣布收购总部位于波士顿的预测分析公司Celect用于完善DTC模式。Celect的技术将融入耐克的移动应用程序和网站,从而更为精准的预测消费者喜欢什么风格的鞋、什么时候下单的概率高、喜欢在什么渠道下单,进而提供更为个性化的服务。adidas宣布将于2020年4月之前关闭位于美国亚特兰大市和德国安斯巴赫市的两家高科技机器人工厂——Speedfactory。耐克营收下降4.4%,阿迪达斯欧元营收增长7.87%。

2020年,耐克营收增长19.1%至445.38亿美元,阿迪达斯欧元营收下降16.1%至198.5亿欧元。PUMA总销售额为52.34亿欧元,同比下滑1.4%。

2021年8月,阿迪达斯宣布,与Authentic Brands Group (ABG) 达成最终协议,将锐步(Reebok)以21亿欧元(约合25亿美元)的对价出售给出售给ABG。耐克决定在2021年10月份终止与DSW、Urban Outfitters和梅西百货等7家线下零售终端的合作关系,同时计划开设另外200家高度个性化的Nike live线下小型商店。

(十一)国际知名体育品牌的护城河

1、渠道建设快速了解和响应消费者需求变化。新进入者从细分市场切入运动鞋服领域,避开强大的竞争对手。耐克从慢跑鞋切入,锐步从女性运动鞋切入,Lululemon从瑜伽服切入。对应的在位企业,则需要建立DTC,加强渠道管控,提升客户购物体验,根据消费者需求扩张产品品类,不给潜在竞争对手发展空间,同时降到需求下降形成高库存对企业的冲击,增强经营稳健性。耐克正是通过渠道管理成功应对经济危机导致的需求下滑。在应对竞争对手的挑战时,首先需要巩固拥有竞争优势的市场,再考虑打击对方擅长的市场。

2、重视营销投入,提高营销效率。赞助顶级赛事与流量明星宣传品牌,选择职业运动员尤其是明日之星代言保持专业性,通过广告、社区营销引领时尚和大众的运动生活,通过植入式营销等方式提高营销效率。阿迪达斯、耐克正是通过赞助世界杯、NBA等顶级赛事和贝利、乔丹等顶级球员提升品牌影响力,迅速扩大销量。

3、重视研发投入,突出产品的科技含量和功能性。营销可以在短期内迅速扩大销量,但长期获得消费者支持则需要产品质量的支持。运动品牌不可能像奢侈品牌那样,只有潮流的外观而没有功能的创新作支撑,否则就会陷入纯时尚领域的激烈竞争,迅速被替代。在科技积累不足时,不要冒然与领先者正面竞争,自损品牌形象。锐步失去领先优势正是因为它在女性市场占优势时重视度下降,在专业领域又缺乏技术竞争力。

4、重视时尚设计和文化内涵。专业运动领域市场空间较小,时尚相对于功能的提升,对于广大普通客户更具价值。而运动不仅是运动本身,更是一种生活方式与文化。正如购买汽车时除了价格,还会考虑外观造型与动力性、舒适性、品牌文化一样,购买运动鞋服也会考虑时尚、功能性、舒适性与文化内涵。

5、聚焦主品牌。消费者选购运动鞋服时,首先时选择品类,然后选择品牌与风格(专业或时尚),价格则是品牌的一个重要标识。多品牌策略可以占据不同价格带,但低价位品牌容易陷入激烈的市场竞争,毛利率低。适合成长期市场,通过创建或收购新品牌树立时尚或高端形象。单品牌策略可以聚焦中高端产品,加深护城河,提高企业盈利能力。过度多元化固然可以分散经营风险,也降低了企业的核心竞争力。

6、供应链管理降低成本。运动鞋服毕竟不是奢侈品,对成本变化还是比较敏感的。需要通过全球化生产降低成本,建立物流体系提高配送效率,通过信息化提高供应链各环节的及时性、协同性,降低库存。耐克正是通过在亚洲建立生产基地获得了对阿迪达斯的成本优势。

7、适时适度国际化。运动无国界,虽然会有偏好,但各国人民对运动的喜爱是共同的。顶级赛事和顶级运动员的影响力是跨越国界的。国内企业具有本土优势,但倘若不进行国际化,既限制了自身的发展空间,竞争对手也可以集中多个运动鞋服市场获得的利润来争夺市场。倘若超越自身实力过度国际化,抢占了用于本土市场的资源,则可能丧失本土市场。

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