中国鞋服工厂规模2万亿,全卡在这个大痛点!病还得自己人来治

中国鞋服工厂规模2万亿,全卡在这个大痛点!病还得自己人来治

文/ 韩璐 编辑/ 陈晓平

采访吴兴的当天,他在东莞与当地政府沟通,争取虎门镇鞋服制造商的数字化服务项目。他从事供应链管理20余年,痛心于中国制造供应链能力弱,供需匹配低效,大量供应商、代工厂只能以低利润支撑经营。

吴兴想改变现状,2017年,他创立英麦尔科技(Emera),力图推动一种全新的制造模式,以供应链协同为纽带,创建一个连接品牌商、供应商的数字供应链产业社区生态系统,实现柔性供应链,快速反应。

吴兴的进展非常快,森马、太平鸟等鞋服头部企业已加入其供应链网络。在中国,10万亿级的传统产业亟待数字化升级,尤其疫情的催化下,英麦尔的客户加速扩展。

吴兴说,美国有Salesforce,英麦尔要做中国的Supply Force。

诺基亚起步,做线上“产业社区”

吴兴毕业于吉林大学计算机系,早年在惠普、SAP从事软件开发、实施工作,1998年,他加入诺基亚,主导了诺基亚的供应链共享和协同运营模式,建立了一个全球供需计划集成网络,从订单到供应商完全一体化管理。

2011年,吴兴被诺基亚全球评选为“全球供应链顶尖人才”,先后领导并参与韩国工厂、东莞工厂的建立与供应链管理模式的构建,成功推动该模式在诺基亚全球的推广与实施。2014年加入联想移动,负责公司全球供应链的运营,建立了端到端的供应链领导指挥中心。

英麦尔科技创始人吴兴

从诺基亚到联想,十余年时间,吴兴一直致力推进供应链协同在企业内的落地,而他想做的更多。随着互联网技术的进步、“云”概念的提出,他希望把数字供应链协同推得更深,形成完整的数字产业社区生态系统。

2016年,吴兴联合3位合伙人,走上创业路。基于诺基亚的经验,多了互联网工具的加持,他将英麦尔的产品,定义为数字供应链协同平台。

成熟的制造业体系,是以分工模式运行的,一家强大的公司,供应商管理的智能化平台不可或缺。

“比如,华为专业负责研发,制造组装交给富士康,零部件均有供应商,形成一个供应商集群。”吴兴解释说,企业如果缺乏强大的供应商管理能力,交付效率、周期和质量会失控。

供应链管理的初级形式,是拉近品牌方与供应商的物理距离,比如工业园,涉及原材料出入库、报关等流程,各自为阵。

吴兴的设想,相关供应商集合到一个云平台,产品开发、采购、生产、质量、物流等在平台形成数据,所有环节可视化,移动化,节点、沟通和社交功能镶嵌在系统中,甚至集成海关系统,实时联动报关。

“我们将品牌方与供应商在云上集合,供应商只要注册账户,就可进入品牌方的协同系统,所有采购、流转节点实时更新,解决数据孤岛、共享性差等问题。”吴兴说,以数据集群联动,构建一个线上“产业社区”。

第一单破局,反应周期降到5天

2016年末,吴兴着手进行市场调研,决定首款产品瞄准鞋服业。

以鞋服为切口,是因为其制造供应链组织形式与手机制造相似,行业进入门槛低、投资少,同质化竞争严重,日益要求快速,产品可立即见效。

从概念到设计诞生,历时一年有余,研发投入数千万,2018年5月,英麦尔商用产品“Supply Force”投入市场,集合面辅料开发协同、供应链内部协同、生产制造协同等多个功能,贯穿供需协同管理、采购协同管理、面辅料开发、电商平台等全部供应链环节。

UR 跟单管理

签约合作的第一家客户,是快时尚品牌UR,其年营收接近百亿元。

吴兴回忆,起初没有典型案例,多数服装客户态度谨慎,一次偶然机会,遇到UR(URBAN REVIVO)采购部门负责人李明辉,两人一拍即合。

李明辉告诉《21CBR》记者,快时尚行业速度至上,为提升供应链效率,UR一直期望推动数字化,他专门搜寻过,市面上一直没有合适的解决方案,一度考虑过自研,因没有专业团队只能作罢。

英麦尔系统首次部署,推进不易。

UR及其供应商共有百余家,计划全部上线,供应链关联节点与系统庞杂,双方在功能、流程上多次磨合,吴兴非常珍惜UR的机会,不断迭代改进以适应UR的业务环境,上线花了半年之久。

系统一启用,效果立竿见影:后端采购、选品、设计、生产流程在系统中一目了然,上线6个月,英麦尔帮助UR将库存从1.4亿降到9000万,快速反应周期从14天降到5天,手机、电脑可实时监控订单流转情况,跟单能力提高了50%。

降本增效明显,UR随即成为英麦尔第一家正式签约的品牌用户,至今,英麦尔团队依旧和李明辉一起,努力迭代升级产品。

定位“指挥家”,揽下多家头部企业

“国内鞋服业的供应链管理水平,整体薄弱,品牌商缺乏对于整个生产制造过程的控制能力。”吴兴打比方,就像在交响乐队,每一个演奏家是顶尖的,可没有“指挥”,曲子就杂乱无章。

英麦尔就想成为帮助头部企业的“指挥家”,基于数字供应链协同平台这根“指挥棒”,品牌方指挥每一家供应商遵从其节奏,按步骤实施生产。

这种协同能力呼应了头部企业变革供应链的需求。

以往,鞋服品牌的订单拉动主要依靠订货会,渠道商或者加盟商下单,后台供应链只管接单交付,一旦产品反馈不理想,库存要么挤压在渠道,要么折价处理,本已微薄的利润率雪上加霜。

近些年,安踏、李宁等纷纷推进柔性供应链建设,加速反应速度,每次订货会后,针对畅销款可以进行补单,并以提前试销策略,提高应季商品的适销性,更好地迎合市场需求转变,减少库存压力,数字化管理的要求越来越高。

“要踩准市场变化节奏、精准预测市场是做不到的,可行的办法是匹配好供应链的能力。”吴兴解释说,供应链协同,影响的是企业整条价值链。

比如,一个传统供应链生产周期30-45天,为保证销售,厂商要提前下大单,如果供应链工期缩短到3-5天,就无需提前大量下单在,大大降低库存,“以前几万起订,现在第一次订几百件试水,按市场畅滞销分析追单,3-5天交货,分段实施,销量不理想,也不用积压库存。”吴兴说。

短短两年,英麦尔就已积累10多家客户,其中有森马、太平鸟这样干了20多年的老牌鞋服企业,林氏木业、益客集团等其他行业的头部公司也纷至沓来。

英麦尔会帮助品牌商设立完整的供应商集群,数据、信息共享均在品牌商生态内(客户拥有完整的数据独立性),并可提供定制功能。

在商业模式上,数字供应链协同平台分为标准版与专业版,收费模式既有项目制,也有按照SaaS服务收取年订阅费的形式,其中,专业版会按照项目所需人工额外收取一定实施服务费。

通常,一个项目的客单价在几十万至几百万元之间;订阅付费以5年为合作周期,根据所需功能差异,年费为几万到几十万元不等。

疫情加速,坐望千亿级市场

吴兴本来计划,每年拓展一个新行业,每月进驻一个新客户,今年7月后,他有点忙不过来,每月意向客户多了好几家。

因为疫情,春节档销售大受影响,许多品牌商吃了供应链低效甚至中断的大亏,库存堆积,有的资金链受影响,也没有余力追加投资生产新款。

“如果供应链高效,春节前库存只需储备几周,不会带来太多经营压力,电商物流一恢复,去库存会很快,还能迅速集合供应商,根据需求组织生产。”吴兴说,英麦尔的产品,刚好满足传统企业打造高效、高韧性供应链的迫切需求。

在企业服务领域,庞杂的供应链管理是块难啃的骨头,市场供给有限,SAP、Oracle等服务商,投资额高,部署工作量大,且往往基于表单式管理,内部沟通和协调环节依旧繁琐。UR一度考虑部署国际公司的系统,发现协同性和配合度上不理想,“改一个流程要等上半年,跟不上业务发展的节奏。”李明辉说。

英麦尔本土化的产品,投资少,走的也是轻资产路线,客户不需额外投入硬件,系统实施部署大概2-6个月,见效快,在供应链端就打开了一片蓝海。

不过,吴兴的志向不是系统供应商,而在社区生态。

从2018年签下UR开始,英麦尔的阶段性战略是“借势营销”,借头部企业,推广产品理念,以切实成效形成口碑,接下来,吴兴希望,将数以百万计的中小型鞋服企业“搬家”到线上社区,提升其供应链协同管理能力。

只要成衣制造商、面辅料商齐聚到一定规模,能形成网络效应,不断吸引品牌商加入,英麦尔可以帮助解决起供应商来源和管理的痛点,并结合供应商的信用评级,进行推荐,慢慢地,就能打造一个以品牌商为龙头,集合上、下游企业共荣的产业社区运作平台,真正改造鞋服产业的供应链,降低成本、减少库存,而英麦尔也能挖掘垫资、担保等增值服务。

2019年,中国鞋服产业规模约为2万亿元,计入面料等上游产业的规模,供应链服务市场会达到千亿级别。

“只要达到5%-10%的渗透率,我们年营收能达到数十亿元。”吴兴说,按现有发展势头,未来5年,英麦尔的营收可增至10亿-15亿元。

英麦尔早已盈亏平衡,团队不足百人,主力在产品研发和部署实施,公司负责销售的只有吴兴和他助理,业务迅速起量,他准备尽快拓展SaaS收费模式,降低试水门槛,以放大用户规模,而SaaS模式会对短期现金流带来压力,他也考虑融资加速发展,

“to B的生意总会慢一些,前期沟通一般要2-3个月,长则半年多,资金是眼下制约发展的瓶颈。”吴兴说。

英麦尔创立时,其名称来自音译Emerging Era,寓意新纪元,供应链新纪元确实在加快到来。

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