「鞋王」达芙妮为何衰败如斯?

「鞋王」达芙妮为何衰败如斯?

一代“鞋王”,在要不要关闭线下门店这件事上,反复横跳。

日前,达芙妮投资(集团)有限公司在微博发布公告成,该集团从未彻底退出线下实体零售。

但早在8月25日,达芙妮宣布彻底退出实体零售的消息,曾经一度登上了微博热搜榜的第一。

在最新的公告中,达芙妮表示从未彻底退出线下实体零售,线下渠道将与线上渠道协同合作。同时,将更加聚焦核心品牌业务发展,持续提升用户购物体验,并将不遗余力地稳定核心品牌达芙妮和鞋柜线下渠道。

尽管口号喊得响亮,但现实却是,尽管号称不退出线下实体零售,但门店数量的萎缩不可避免。

今年前两个季度,达芙妮亏损1.41亿港元,关闭了132家门店。如今,达芙妮的门店数,从巅峰时期的6881家门店,到现在的293家。仅2019年一年的时间里,达芙妮的门店总数就从2820家收缩至425家,平均每日关店7家。

一代鞋王,一步不如一步的走到今天,交出了这样一份亏损成绩单,令人不胜唏嘘。

自1990年成立至今,达芙妮“三十而已”,可终于还是没能躲过中年危机。而与达芙妮差不多同一时期的各类品牌,也纷纷陷入泥潭难以自拔。

01

“美丽不打折,漂亮100分”,这句广告语,人人皆知。

在达芙妮最辉煌的时期,总市值一度达到170亿。在女鞋市场的占有率达到近20%,意味着每卖出五双鞋,就有一双是达芙妮。

一路高歌猛进,遍地开花,可随着商业地产价格的攀升,巨大的铺租压力,加上电商等各种新兴零售渠道的分流,自2015年以来,达芙妮营收一路下滑,不得不开始关店。

对于关店的大量库存,达芙妮不得不以疯狂打折的模式来消化。长期的折扣,陈旧的鞋款,不绝于耳的抄袭门,渐渐败坏品牌形象,顾客不断流失。导致连年销量下滑,即使推出了店铺迭代、跨界合作等措施,仍然填补不了亏损的黑洞。

从最新的财报来看,达芙妮国际准备押注线上渠道,并对产品进行升级,计划进一步拓展运动休闲品类,凭借直播电商等方式,重获年轻客群。

在新的商业环境下,对于任何一个老品牌来说,都要抓住市场风向,与消费主力军的改变而成长,逼着自己进行改变了。

02

随着行业竞争的加剧,新的消费价值观人群的涌现,不少老品牌都遇到了“中年危机”,被年轻一代所抛弃。

资深男装品牌海澜之家,今年7月份,股价跌至年内新低5.49元,比“腰斩”还惨,几乎已经“脚踝斩”了。

据发布的2020年半年报,海澜之家实现营收81亿元,同比下降24.3%,归母净利润9.4亿,同比下降52.8%。而且,高达82.17亿元账面存货等着消化。

对于高存货问题,海澜之家的董事长周建平曾怒怼小股东:“营收规模没超过海澜之家的,就不配质疑海澜!”

让周建平信心爆表的基础,是海澜之家的商业模式。而这套商业模式,同样令人质疑。

号称“男人的衣柜”的海澜之家,既不做设计,也不负责生产。海澜之家没有自己的设计师,自己也不生产或委托加工,所有的产品都是供应商负责设计和生产。说白了,海澜之家只是“服装的搬运工”。

对上游供应商,海澜之家存货中附有可退货条件的产品,即可按成本原价可退货给供应商,而不必计提存货跌价准备。对不可退货的商品,海澜之家承担相应的跌价风险。

在下游渠道,海澜之家开设“类直营”模式的加盟店,加盟商提供资金和店铺,不参与运营,由海澜之家统一铺货、换货、补货和人员管理,双方按约定结算营收和利润分成。

这套商业模式的本质是,上游供应商承担库存风险,下游经销商承担门店前期投入,但经营端的库存还是海澜之家的。

可现如今,愿意承担尾货的上游供应商越来越少,这样老套的商业模式,蕴含的风险越来越显见。从海澜之家的财报可以发现,2017年海澜之家不可退货存货为24.56亿元,2019年到了42.53亿元,2020年仅上半年就达到了39.86亿元。

2019年,海澜之家的研发费用为6774.23万元,而同行业的森马服饰2019年的研发费用为4.14亿元,同样被嘲“土”的太平鸟2019年的研发费用也为1.08亿元。出让设计权,让参差不齐的供应商分担设计任务,设计的“土味”,让品牌呈现老化的趋势,想成为“全家人的衣柜”,开设线下智慧门店,还有相当大的距离。

如何消化库存,如何扩充品牌线,面对这两大危机,不知对于爱马的董事长周建平来说,是否还能安心买马养马呢?

03

忽略市场环境,不及时转变经营风向,错过发展的最佳时机,是导致不少老品牌遭遇“中年危机”的原因。

具有30多年历史的香港资深品牌堡狮龙,最初的品牌定位是“青春时尚”,曾一度备受年轻人的青睐,引领行业潮流。在自己不停的扩张中,却没有嗅到线上新风向,错过了线上发展的最佳时机。固有的加盟模式,公司对门店微弱的掌控力,拖累了整体的发展。一成不变的款式,更是与老土、过时化上等号。

面对高达1亿元的净亏损和在内地市场仅剩的180家门店,撑不下去的堡狮龙,终于在2020年5月以4662万港元的价格,66.6%的股份“卖身”给了李宁控股的非凡中国。

但愿李宁能早日帮助堡狮龙摆脱危机,毕竟,那也是一代人的青春回忆。

对于具有悠久历史的品牌而言,如何快速抓住市场变化,通过改变产品定位来适应这些变化和需求,至关重要。

对于大多数实体零售企业而言,实现数字化转型,寻求更多的市场份额,是一场持久战。

头部品牌红豆股份就交出了一份亮眼的成绩单。根据半年报显示,红豆股份上半年实现营收12.23亿元,实现归属上市公司股东的净利润为1.06亿元,同比增长11.54%。报告期内公司毛利率为 34.1%,中报毛利率连续5年保持稳步提升。

红豆股份毛利率的稳步提升,得益于销售渠道的持续优化。

红豆股份以门店为基础,开展社群运营,优化消费者体验,提升转化和销售。同时以直播为突破口,向电商平台和微信生态导流。线下销售采取以联销为主,直营和联销相结合。线上销售采取自建平台和入驻第三方平台相结合方式,注重“一对一交互”的社交营销,迎合用户的便捷化消费趋势。

在数字经济下,用户的消费方式和消费偏好不断变化,个性化需求的不断升级。越来越多的人开始追求个性与私人化,产品定制也将成为趋势。互联网+制造端的结合,利用大数据、云计算等,建立起个性化和数字化的模式,推动品牌服务“量体裁衣”,挖掘和满足消费者个性化和多样化的需求。

作为老品牌,提升自己的核心竞争力,不断应对市场、消费者的变化。同时坚持走品牌之路,提升品牌附加值,保持消费者信任的品牌,牢牢占据品牌影响力,这才是最终走出“中年危机”,摆脱出局命运的法宝。

在茄克领域专注40年的劲霸,抵挡住了“多元化”市场的诱惑,围绕产品品类确定战略定位,专注服务核心客户群体。主线品牌深耕茄克领先的商务休闲男装,制定“多品牌、多品项”的发展战略,推出轻奢系列、年轻化副线品牌和童装品牌。取得了不错的成绩。

2019年,劲霸男装以668.27亿元的品牌价值入选“中国500最具价值品牌”,连续16年蝉联中国男装第一价值品牌。

劲霸用实例证明,深耕自己细分领域的老品牌,同样可以收获市场的认可。

在疫情的“覆巢之下”,实体零售、传统电商的红利期已经过去,5G的到来,升级后的电商时代,想从流量转化为销量,在新商业时代,传统零售模式转型升级势在必行。

老品牌也要学玩转数字经济,孵化新的商业增长点,实现智能化转型,练就自己更强的韧性和抗风险能力,才能在零售寒冬中逆风翻盘,度过“中年危机”,等待疫情结束后的消费复苏。

否则,就只能是“固步自封,自取灭亡”。

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